Liderin Yalnızlığı: Dirençle Savaş

Kurumun tepe yönetimine bir vizyoner geldiğinde, önce herkes rahat bir nefes alır. Toplantılarda enerji yükselir, gelecek planlanır, heyecan içinde “yeni dönem” beklenir. Bu heyecanın, hayal kırıklığına evrilmesinin nedeni her zaman dış koşullar olmayabilir. Kurum içindeki direnç, tüm süreci baltalayabilir.

Bu yazı, en güçlü liderin bile organizasyon içinde neden yalnızlaştığını, içerideki direnç noktalarının nelerden kaynaklandığını gözler önüne sermek için yazıldı. Keyifli okumalar…

Vizyon var ama yayılmıyor.

Lider stratejik düşünür, analitik verilerle hareket eder, sektörü izler ve rakipleri okur. O sırada orta kademe yöneticiler hala “geçen yıl da böyleydi” demekle meşguldür. Aradaki fark yalnızca bilgi seviyesi değil, zihniyet düzeyindedir. Konfor alanından çıkmak istemeyen, inisiyatif almayan, değişime direnç gösteren müdürler, lideri ve süreci hızla sabote etmeye başlar.

Günümüzün başarılı yönetici profili artık yenilikçi liderlerdir. Trendleri okuyan, organizasyonu dönüştürmek isteyen, dijitalleşmeyi ve sürdürülebilirliği öncelik haline getiren liderler. Ancak ne yazık ki, bu vizyon çoğu zaman sadece liderin odasında kalıyor. Çünkü müdürler, bu vizyonu ya anlamıyor ya da bilinçli olarak direniyor.

Müdür koltuğunda oturup yönetim beklemek.

Birçok müdür, “yönetici” olmanın yönetmek değil, sadece yukarıdan karar beklemek olduğunu sanır. Müdür oturup bekler, kararsızlık yayılır. Lider, sahadan veri bekler ama dönüp dolaşıp yine kendisi analiz yapmak zorunda kalır. Müdür rapor sunar ama sorumluluk almaz. Risk veya kusuru varsa ya suçu yukarıya ya da ekibine atar. Ekibini yönetemez, çünkü liderlik etmeyi bilmez. Sadece varlık gösterir. Ancak bu yetersizlik yalnızca yukarıyı değil, aşağıyı da felç eder.

Müdürlerin altında çalışanların yaşadıkları.

• Çalışanlar, müdüründen yön alamaz. Ne öncelik netleşir ne de hedef. Belirsizlik, zamanla motivasyonu düşürür.
• Müdür, kendi konumu için tehdit gördüğünden çalışanını geliştirmez. Geri bildirim vermez. Çalışan, kendi kendine ilerlemeye çalışır.
• Çalışanlar performanslarına göre değil, müdürle olan ilişkilere göre değer görür. Adalet duygusunu kaybeder.
• İyi niyetle çözüm üretmeye çalışanlar, müdürü tarafından sürekli engellenir. İnisiyatif alma isteği zamanla söner, gider.
• Müdürün eksikliğini kapatmak için fazladan çabalayan çalışan, bir süre sonra tükenme noktasına gelir. 

Sonuçta çalışan ya istifa eder ya da en kötüsünü yapıp, vazgeçmiş şekilde, artı değer yaratmadan kurumda kalmaya devam eder. 

Sessiz İttifaklar

Müdür açıkça yetersizdir, yönetsel olarak sorunludur, ekibine yön veremez. Ama bir şekilde konumunda tutulur. Çünkü bazı çalışanlar bu yetersizliği fırsata çevirir.

• Müdürü destekleyerek koruma alanı yaratır.
• Bilgi paylaşmaz ama ödül bekler.
• Ekiple değil, yönetimle samimidir.
• Sadece müdürle bilgi alışverişi içindedir.
• Ekibe karşı mesafeli ama müdürle samimidir.
• Sorun çözmez, şikayet eder.

Ve böylece liderin sağlıklı bir veri alması giderek imkansızlaşır. Müdür eleştirilmez. Çünkü çevresi ona benzeyen veya durumdan menfaat sağlayan kişilerle çevrilmiştir. Lider, sadece müdürün yetersizliğini değil, etrafında oluşan sessiz çevreyi de fark ettiğinde yalnızlığın en sert boyutuyla karşılaşır.

Pozisyon var, liderlik yok.

Birçok kurumda müdürlük, kıdemle kazanılmış bir koltuktan ibarettir. Oysa gerçek müdürlük, liderlik etmeyi gerektirir. Ekibini yönlendirebilmek, değişime açık olmak, liderin stratejik hedeflerini kendi alanına uyarlayabilmek… Ama uygulamada müdürler değişimi sürekli sabote eder. Konfor alanlarını terk etmek istemezler. Ekiplerine yön vermek yerine, her adımda liderin talimatını beklerler. Bu durum sadece işleri yavaşlatmakla kalmaz, organizasyonun tüm sinir sistemini tıkar.

Vizyonun üstündeki tavana çarpan lider.

Liderin bu savaşı sadece aşağıyla verdiğini sanmak çok yanıltıcıdır. Çünkü bazen en büyük direnç, yukarıdan gelir. Şirket ortakları kısa vadeli kar uğruna vizyona karşı durur. Lider sadece “uygulayıcı” rolüne sıkıştırılır. Yönetim kurulu kararları yavaşlatılır, engellenir ya da etkisizleştirir.

Bazı ortaklar ise açıkça değil ama dolaylı olarak lideri sabote eder. Direnç gösteren müdürleri korur, lidere karşı alternatif kanallar oluşturur, tüm sorumluluğu liderin üzerine yıkarlar. Ortaklar lideri kontrol etmeye çalışırken, onun hareket alanını yok eder. Lider, liderlik edemez hale gelir.

Beklenti Yük Hafifletmekti, Ekstra Yük Oluştu

Teoride müdürler, liderin yükünü hafifletmelidir. Pratikte ise işler genellikle tersine döner. Lider, vizyon geliştirmenin yanında müdürler yerine karar almak zorunda bırakılır. Kriz çözer, çalışan motivasyonu sağlar ve hatta bazen işe alım süreçlerine bile doğrudan müdahale eder. Çünkü müdürlerin sorumluluğu var ama etkisi yoktur.

Ve lider Sahaya İner!

Lider, aslında şirketin stratejik rotasını çizmekle yükümlüdür. Ama müdürler kriz anında karar almaz, takımlarına liderlik etmez, sürekli yukarıdan onay beklerken bu nasıl mümkün olabilir? Lider, sahaya müdahale etmek zorunda kalır. Müdürlerin işlerini yaparken, kendi işini yapamaz hale gelir. Vizyonun yayılması gerekirken, merkezde sıkışıp kalır.

Liderin Yalnızlığı

Tüm planlar yapılmış, hedefler netleştirilmiş, plan ve sunumlar hazırdır. Ancak vizyonun sahaya yayılması gerekir. İşte tam bu noktada lider, benzersiz bir dirençle karşılaşır.

“Ekip hazır değil.”, “Zaten yeterince işimiz var.”, “Yıllardır böyle yaptık, şimdi ne değişti?”

Bu cümleler, birçok liderin kabusudur. Yalnızca tembelliğin değil, yönetsel eksikliğin de dışavurumudur. Lider giderek yorulur ve yalnızlaşır. Kurum içinde vizyonunu anlatabileceği, uygulamaya koyabileceği kimse kalmaz. Organizasyonun enerjisi, değişimi tehdit olarak görenlerin konfor alanında buharlaşır, yok olur gider.

Müdürlük sadece unvan değil, sorumluluk pozisyonudur.

Müdür koltuğu, sadece kıdemle veya sadakatle, “yıllarını verdi” romantizmiyle doldurulamaz. Bu pozisyonlar, stratejik akla, insan yönetme becerisine, karar ve sorumluluk alma refleksine sahip kişilerle doldurulmalıdır. Aksi halde lider ne kadar donanımlı olursa olsun, bir yere kadar ilerler. Çünkü hiçbir lider, tek başına yapısal hantallığı taşıyamaz.

Evet, iyi bir lider bir şirketi dönüştürebilir. Ama kurum içindeki direnç katmanı dönüşümü önce yavaşlatır, sonra durdurur. Gelişmek isteyen kurumlar için mesele yukarıyı değiştirmek değil, vizyonu kurumun tüm kademelerine yaymak olmalıdır.

Bir yöneticinin yalnızca anlayışlı, sabırlı ve destekleyici olması da her zaman yeterli değildir. İyi niyet; sınır, yetki ve sorumlulukla desteklenmediğinde hem yöneticiyi yıpratır hem de ekibin adalet duygusunu zedeler. Yöneticinin çalışanlar, üst yönetim ve kurumsal beklentiler arasında nasıl sıkıştığını, İyi yönetici olmak gerçekten “iyi” midir? yazımızda diğer yönüyle ele aldık.

Peki çözüm ne?

• Müdürlük pozisyonu liyakatla belirlenmeli. Sadece teknik bilgi ya da kıdem yetmez.
• 360 derece performans değerlendirmeleri yapılmalı. Üst yönetim değil, ekipler de yöneticilerini değerlendirmeli.
• Liderler kurum içinde yalnız bırakılmamalı, tüm değişim liderden beklenmemeli. Lidere eşlik edecek ve aynı dili konuşacak bir takım inşa edilmeli.

Bir şirketin geleceği, yalnızca liderle şekillenmez. Vizyon üretmek bir beceridir. Ancak o vizyonu yaymak, sahiplenmek ve uygulamak başka bir sorumluluktur. Bu sorumluluk yerine getirilmiyorsa, en güçlü lider bile yalnız kalır.

Çünkü; Vizyon liderle başlar, benimsenmezse hayal olarak kalır.

Liderin Yalnızlığı Hakkında Sık Sorulan Sorular