Eş CEO Modeli: İki kafa, bir yürek mi? Yoksa…

Bir şirkette iki kaptan olur mu? Bazen evet, çoğu zaman hayır. Cevabı niyetle değil, yapıyla vermemiz gerekli. Eş CEO modeli, romantik bir yönetsel yük paylaşalım fikri değildir. Su geçirmeyen, dikişleri sağlam bir mont gibi olması gereken bir yönetişim tasarımıdır. Dikişler sağlam olsun ki yağmurda ıslanmayalım. Tasarım yoksa, paylaşım güzel bir cümle; yönetim ise yorucu bir karmaşaya dönüşür.

Eş CEO’luk kâğıt üzerinde basittir. İki kişi, ayrı yetenek ve uzmanlıklar, tek unvan ve ortak sorumluluk. Ama uygulanması hiç basit değildir. Sınır çizmediğiniz her alan griye döner. Gri alanlar, kurum kültüründe çatlağa, çatlaklar hız kaybına, hız kaybı fırsat maliyetine dönüşür. Bir şirketi ileri götüren şey “iki zeki kafa” değil, bu iki kafanın aynı yöne bakmasını garanti edebilen sistemdir.

Bu modelin nadir uygulanmasının sebebi, bir cesaret eksikliği değil, gerektirdiği disiplinin ağır oluşudur. Netflix’in, kurucusunun vizyonuyla içerik ve operasyonu iki omza dağıtabilmesi, bunu duyguyla değil, yazıyla yapmış olması. Kim neye karar verir, kriz anında kim komuta eder, veto nerededir; hepsi için matrisler hazırlandı. Model o yüzden çalıştı. Atlassian yıllarca iki kurucusuyla büyürken de aynı hikâye vardı. Güven vardı, ama güveni sırtlayan bir karar matrisi de vardı. Warby Parker’da da, M&S’in dijital dönüşüm hamlesinde de…

Başarıda tesadüf olmaz; netlik olur.

Aynı model başka yerde tökezlediğinde tablo çok açıktır. Deutsche Bank’ta kültür iki farklı dile bölündü ve nihayetinde komuta birliği zayıfladı. Chipotle, gıda krizinde mikro gecikmeleri makro hasara çevirdi. Çünkü iki imza refleksi kriz sevmiyor. BlackBerry pazar kırılımını okurken kararlar geç verildi. İki ses, tek yönü bulmakta zorlandı. İsimler değişse de dersler hep aynı oluyor. Eş CEO, iyi günde güzel, kötü günde (şirketteki tasarımı zayıfsa) yalnız bırakıyor.

Ego, Tasarımı Yıkan Görünmez Çatlak

Eş CEO modelinin en zorlu sınavı her zaman olduğu gibi insan doğasıdır. Kâğıtta yazmayan ama her kararın arkasında sessizce duran bir değişkenimiz var. Ego! Ego, asla kötü bir şey değil. Lideri motive eder, vizyonu dinç tutar. Ama egoya sınır çizilmezse, sisteme sızar. İmzalar sorulanır, gecikir, bir karar sahiplenilir, bir başarı “benim” olur. Ve o saatten sonra artık model çalışmaz; kişiler egoları yerine, kurumun hızını törpülüyordur.

Eş CEO modelinde başarıyı belirleyen şey karakter değil, karakteri dengeleyen tasarımdır.

Türkiye bu modele zaten mesafelidir. Çünkü burada iş dünyası tek sorumluyu sever. Piyasa dalgalı, vakit dardır. Paydaşlar net ve tek muhatap ister. Bunlara rağmen tamamen imkânsız da değildir. Zaman zaman yeni nesil şirketlerde, kuşak geçişlerinde kullanılır. Fakat burada da hikâyenin sonu aynıdır. Sınırları çizilmemiş bir düzen, en iyi niyeti bile yorar, zorlar.

Eş CEO, “modern ve demokratik” bir fotoğraf değildir; mühendislik ister. İki alanın sınırı keskin çizilmeden, karar ve yetki matrisi yazılmadan, kriz protokolü kurulmadan, teşvikler aynı hedefe hizalanmadan bu modelin adı sadece “iyi niyetli bir deneme” olarak kalır. İyi niyet, strateji değildir.

Peki karar ne? Şirketiniz hiper-büyüme, dönüşüm ya da kuşak devrindeyse ve yazılı bir yönetim anayasası kurabiliyorsanız, iki kaptan gemiyi hızlandırır. Anayasa yoksa, tek kaptan gemiyi kurtarır. Çünkü liderlik, unvan paylaşmaktan önce belirsizliği azaltma işidir. Eş CEO, belirsizliği azaltıyorsa doğrudur; uygulanabilir. Ama artırıyorsa cesurca verilmiş yanlış bir karardır.

Mesela, Ori Brafman ve Rod Beckstrom,The Starfish and the Spider’de bize liderliğin bambaşka bir tanımını anlatır. Bazen merkez yoktur, ama düzen vardır. Bu modelde güç, bireyde değil, bağlantılardadır. Düzenin görünmez kodu kültürdür. Kültür sağlam değilse, liderin olmaması özgürlük yerine kaos üretir. O yüzden Eş CEO modeliyle lidersiz örgütler aynı cümlenin iki ucu gibidir: biri sistemle denge kurar, diğeri kültürle. İkisinin de ortak mesajı şudur: Kurum, insanı değil, insan kurumun sistemini taşır.

Sonuç olarak; Eş CEO, model değil geçiş biçimidir. Doğru kişilere, doğru kültüre ve doğru metne denk gelirse değer üretir. Aksi halde, iki kafanın yükü, şirketin sırtına iki kat ağırlık olarak biner. Çünkü, kurumlar niyetle değil, sistemle ayakta kalır.

Not: Bu yazı bir gözlemden değil, bir tecrübeden süzülmüştür.